CÓMO PIENSA UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO POR JUAN ESAIN*

Son los criterios simplistas de lo que es trabajar en equipo los que hacen imposible un alto desempeño. A veces, se originan a partir de un jefe que exige obediencia en vez de propiciar compromiso, que no distingue entre mandar y lograr consenso, o entre el respeto y el miedo. Cuando las normas vigentes dan respaldo a esta manera de pensar, le llamamos trabajo en grupo. O sea, otra cosa.

Expresiones, como:“¡Oh sí!, nosotros trabajamos en equipo, la puerta de mi oficina está abierta para que vengan a decirme lo que crean conveniente,” reflejan auto-engaño, una barrera frecuente a los beneficios. La oficina de este jefe estará abierta, es posible, pero sus colaboradores no le visitarán precisamente para confrontarle, por aquello del látigo y la zanahoria, que tan hábilmente maneja.

Wilfried Bion ya había publicado “Experience in Groups.” Ezriel y Blake comprobaban en el Instituto Tavistock los beneficios del tratamiento en grupos, en vez de uno-a-uno, encontrando que no solo había que tratar al enfermo sino a su entorno familiar so pena de que la mejoría se desvaneciese en cuanto regresara a casa.

Ezriel y Blake comprobaban igualmente que bajo determinadas circunstancias los grupos podían hacerse responsables de su propia gestión sin depender de un terapeuta, (en nuestro caso, un instructor) y validaban dos aspectos importantes, la capacidad de aprender de la experiencia de otros, y el pensamiento bilateral.

¿Cómo piensan y actúan los miembros de un equipo Grid de alto desempeño?

Blake&Mouton, antes de intentar el desarrollo de equipos consideraron necesario ofrecer un soporte conceptual para que los líderes comprendieran las dinámicas Convergencia, Cohesión y Conformidad, y para ello, diseñaron su seminario “The Managerial Grid,”que puso desde entonces al descubierto las debilidades de algunos estilos de liderazgo cuyas consecuencias se ven reflejadas en el balance de pérdidas y ganancias.

Saben también que es necesario entender la cultura corporativa, y que solo cuando hay respeto mutuo y confianza se hace posible el ambiente en que afloran la motivación y el esfuerzo compartido. En estos equipos el jefe pocas veces da órdenes porque los objetivos son conocidos y aceptados por todos, y en consecuencia, hay pocas dudas.

Las normas son al equipo lo que el estilo de liderazgo es al individuo, pueden ser eficientes o ineficientes, y pueden ser revisadas y cambiadas bajo determinadas condiciones.

¿Qué es importante para los miembros de un equipo Grid de alto rendimiento?

Hay dos aspectos que tienen presentes: El compromiso de todos con objetivos ambiciosos y con normas exigentes de desempeño. Cuando son auto-impuestos aseguran más compromiso y más disposición al apoyo mutuo porque son “sus” objetivos y “sus” normas, ellos los quieren así.

Los objetivos y las normas de desempeño son analizados al estudiar las diferencias entre lo que se viene haciendo y lo que sería deseable hacer. Toman medidas para que las nuevas normas sean cumplidas en el día-a-día, y los objetivos, ahora más ambiciosos, resultan de la motivación de haber desvelado aspectos que desconocían. Ahora son más auto-críticos y exigentes.

Durante la fase de formación de equipo se revisan ocho normas claves, una de ellas, Conciencia en Costos / Beneficios.

Es posible que la norma que rige en la actualidad sea ineficaz o inexistente, y en consecuencia, el equipo ha mostrado una baja preocupación por lo relativo a costos y utilidades, pero ahora quieren elevarla a un estándar de excelencia.

El monto de la reducción dependerá de ciertas variables, entre ellas los recursos del equipo, lo que aquí se busca es una manera aceptada por todos de enfocarse con el mismo grado de compromiso a controlar los gastos y aumentar los beneficios.

La norma será la referencia por la que se guiarán las acciones en lo sucesivo para medir el desempeño hacia esa meta.

¿Qué evitan hacer?

Los miembros de un equipo Grid de alto rendimiento evitan tener objetivos poco exigentes, ni normas complacientes. Evitan también que los conflictos que surgen de la presión y el esfuerzo sostenidos lleguen a crear resentimientos, que afectarán la calidad de las contribuciones. No buscan culpables sino causas.

Las normas hacen que el feedback sea mejor recibido ya que son el referente para comparar el desempeño real con lo previamente acordado por el equipo.

¿Cómo alcanzan la sinergia?

Se ha dicho que la sinergia es consecuencia de que el equipo funciona como tal. Esta es posible cuando todos los integrantes comprenden los riesgos de ignorar leyes conductuales que entraban los propósitos corporativos.

Aunque también intervienen otros factores, analizar estas dimensiones llevará a un alto rendimiento:

1.-Crítica, como herramienta de trabajo en equipo.

2.-Objetivos claros, definidos y aceptados por todos.

3.-Normas de comportamiento que aseguren la excelencia.

4.-Liderazgo integrador y ejemplar.

5.-Los roles y responsabilidades, que incluyen a la jerarquía.

6.-Moral: Confianza mutua, Seguridad, y Crecimiento objetivo.

Conclusiones

Cuando estas dimensiones del trabajo en equipo están atendidas, podemos confiar en que el entusiasmo, el esfuerzo compartido, y el compromiso de todos, estarán presentes.

No hay atajos al desarrollo de un equipo de alto rendimiento.

(*) Grid International Europe, Madrid. (www.gridinternational.com.es)