|
En
la empresa, ¿perseguir
objetivos o prácticar hábitos?
José
Enebral *
11
de diciembre de 2006
El
sistema de dirigir por objetivos, que hace más de cincuenta años
apuntara Peter Drucker y desarrollaran también otros autores, se ha
venido encontrando con dificultades en su aplicación y parece haber
resultado adulterado en las empresas con alguna frecuencia; quizá por
ello y por otras razones, incluidas tal vez las cotas de profesionalidad y
compromiso que demanda, se viene observando la Dirección por Objetivos
con alguna prevención en el panorama neosecular. Pero ha sido
recientemente (2006) cuando un libro, editado en España por las
consultoras Élogos y Mind Value, ha sido muy explícito rechazando este
sistema de dirección.
Escrito
por Sandra Díaz Leonardo y Marián García Arigüel, el libro “Dirección
por Hábitos: un modelo de transformación” rechaza ya en la página 20
la Dirección por Objetivos (DpO), presenta luego a la Dirección por
Valores (DpV) como un avance notable, y apunta a la Dirección por Hábitos
(DpH) como sistema más idóneo en el progreso de la dirección.
Concretamente y en su primera referencia a la DpO, las autoras traen
palabras al parecer recogidas por otro autor (Miguel Ángel Alcalá):
“La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta
viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear
hasta la última gota de energía”. Adhiriéndose a esta frase, añaden
inmediatamente Díaz y García: “No podemos sino rechazar una forma de
gobierno que no ve al ser humano como integral”. Esto es ciertamente lo
primero que se dice de la DpO en este libro de Élogos y Mind Value, y
suena sorprendente: en más de dos décadas de presencia de este sistema
profesional de gestión en España, no habíamos conocido un punto de
vista tan crítico.
En
realidad, la frase en que las autoras basan su contundente rechazo a la
DpO está textualmente traducida del autor Edward Cadbury, que al parecer
(según referencias encontradas en Internet) la escribió en inglés (…the
reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes
to induce him to expend his last ounce of energy…) en torno a 1914,
pero no refiriéndose a la Dirección por Objetivos (de la que faltaban
varias décadas para que empezara a hablarse), sino a algunos efectos del
taylorismo. De modo que las autoras estarían fundiendo la Dirección por
Objetivos de avanzado el siglo XX, con posibles desviaciones del management
científico que Frederick Winslow Taylor difundiera a principios del siglo
pasado. Hay que recordar aquí que, cuando Drucker se refería, con
respeto, al taylorismo, apuntaba empero errores que consideraba
fundamentales, y no parece por consiguiente acertada la fusión (no cabe
pensar en confusión) de unos y otros postulados.
Es
verdad que, sin utilizar argumentos amparados en errores, podríamos poner
en cuestión el sistema de dirección por objetivos o, más concretamente,
las específicas aplicaciones del mismo en diferentes organizaciones; pero
hay muchos expertos y directivos que consideran imprescindible la
formulación de metas a alcanzar y objetivos a conseguir. Alinear nuestros
esfuerzos con un propósito parece necesario, porque de otro modo no sabríamos
si cada paso nos acerca o nos aleja de los resultados esperados; pero es
cierto que la formulación de objetivos ha resultado bien compleja en más
de una ocasión. Podemos rechazar la DpO como hacen las autoras de este
libro, u optar por extremar el cuidado al formular objetivos, cualitativos
o cuantitativos, de modo que estimulen la profesionalidad de directivos y
trabajadores, y contribuyan al deseable empowerment
(probablemente inexcusable en la economía del conocimiento).
Hay
que añadir, por otra parte, que la persecución de objetivos idóneamente
formulados no cierra el paso a otros postulados del management, sino que precisamente los abre. El modelo de Dirección
por Hábitos del profesor Fernández Aguado (Mind Value) no parece
referirse al qué conseguir (objetivos) sino a los hábitos relacionados
con el cómo. Al hablar de hábitos específicos, se nos habla de
prudencia, equidad, puntualidad, laboriosidad, alegría, valentía, buen
humor, responsabilidad, reciedumbre, equilibrio, saber estar, buen gusto,
sencillez... Estos atributos pueden verse como fortalezas personales, como
valores e incluso como hábitos, y sin duda son positivos; pero, ¿cabe
realmente rechazar la persecución de objetivos, para predicar buenos
hábitos?
La
alternativa que se nos propone: la DpH
El
libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación”, editado
por Élogos con el aval de Mind Value, nos propone la denominada Dirección
por Hábitos (DpH) como un sistema superior, que da cabida a la DpO
“pero no como el elemento central, sino como una herramienta de operación
que permite clarificar las tareas a corto plazo...”. La verdad es que
uno pensaba que la DpO clarificaba objetivos, es decir, resultados a
conseguir, y no tanto las tareas a realizar (como dice el libro), pero,
debido al prestigio de la factoría Mind Value, me propuse averigüar en
qué consistía la DpH.
Yo había leído, en un estudio de Deloitte & Touche
preparado por Miguel Ángel Alcalá (director general de la Asociación
Internacional de Estudios sobre Management): “Los retos de la DpH son dos:
definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar
los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste
en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y,
paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la
verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien
subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Ya entonces me había
propuesto descifrar la DpH,
porque este párrafo de Alcalá me parecía retador: siendo impensable que
se estuviera tomando el pelo al lector, debía haber algo especial en la
DpH.
En
el libro de Élogos a que me he referido, se nos dice que la DpH
“consiste en poner los valores en acción”, pero pensé que esto tenía
más que ver con la dirección por valores (DpV) y seguí leyendo el capítulo
3, en que se describe el modelo de Javier Fernández Aguado:
§
“La DpH se propone como
un estadio superior dentro del desarrollo de los estilos de dirección o
liderazgo”.
§
“La DpH recoge los
aspectos más relevantes de la DpV, pero con incrementada profundidad
antropológica”.
§
“La DpH es el logro de
la traducción de los valores de la empresa en las acciones cotidianas”.
§
“La DpH exige mucho más
del directivo, pues en buena medida la herramienta de gestión serán sus
propias conductas”.
§
“La DpH implica un
compromiso profundo por parte del directivo y de los colaboradores, pues
no es sólo asumir un referente aspiracional externo...”
§
“La DpH puede definirse
como el liderazgo que se caracteriza por la conquista de conductas
positivas...”.
De
esto y otras ideas desplegadas, deduje —porque no supe extraer aquí
mayor cuerpo doctrinal— que la DpH debía consistir en que los
directivos, en su papel de líderes, practicaran buenos hábitos y
sirvieran de ejemplo a sus colaboradores. Entre los hábitos a que se
refiere el sistema, el libro destaca la prudencia, la justicia, la
fortaleza y la templanza, e incluye una ajustada descripción de estas
virtudes cardinales; cabe por tanto inferir que se trata, básicamente, de
que los directivos sean virtuosos, y que los trabajadores sigan su
ejemplo.
Tal
vez el lector pensará, como yo, que para ser prudentes, justos, fuertes
de ánimo y templados, quizá los trabajadores no necesitan ya, en la
empresa, el ejemplo de nadie, como tampoco para ser puntuales, íntegros,
alegres o audaces, o para tener buen humor; pero no cabe cuestionar la
ejemplaridad en la conducta de los directivos, hayan o no de servir de
ejemplo: bienvenido sea por tanto el cultivo de buenos hábitos y virtudes
cardinales. Probablemente, sea cual fuere nuestra religión o cultura, a
todos, de niños, se nos han predicado estas virtudes, y de hecho forman
parte de las fortalezas ubicuas que recoge la psicología positiva,
liderada por Martin Seligman. Prudencia, justicia, fortaleza y templanza
están, como sabemos, presentes en la evangelización continua de los
cristianos adultos: a menudo, en el sermón dominical.
Como
lector, me costaba ver en el libro al cómo por encima de qué; pero sobre
todo me costaba ver el cómo aparentemente reducido a la práctica de hábitos
virtuosos: quizá ustedes vean algo más al leerlo. Creo que, en la
empresa, la consecución de resultados se logra mediante la realización
de tareas, el desempeño de funciones, la aplicación del conocimiento, la
mejora continua, la innovación, la orientación al mercado y los
clientes…, materializado todo esto con esmero y profesionalidad; no está
mal, sino bien, ser prudentes, justos, valientes o alegres, pero sin duda
vamos a la empresa, cada día, a trabajar. Como seguidores de los líderes,
o como subordinados de los jefes, o como colaboradores de los titulares, o
como profesionales de nuestra área técnica, pero vamos al trabajo a
desarrollar tareas tras unas metas normalmente conocidas. Parece una
innecesaria perogrullada, pero —disculpen— necesitaba decirlo.
Nuevos
perfiles
He
intentado, sin embargo y sin éxito, dialogar con Élogos y Mind Value
sobre la necesidad de revisar los perfiles de trabajadores y directivos,
en esta emergente economía del conocimiento y la innovación, porque quizá
los modelos líderes-seguidores estén perdiendo vigencia en beneficio de
unas relaciones más profesionales. El nuevo trabajador del saber que nos
describió Peter Drucker es responsable y competente, y desempeña su
papel con buena dosis de autonomía; en su área técnica-científica, sus
conocimientos superan típicamente a los de sus directivos, toman
decisiones (empowerment), y
mejoran, mediante el aprendizaje y desarrollo permanente, sus
conocimientos, habilidades, facultades, actitudes y actuaciones. Parecen
ser tan leales —o quizá más— a su profesión como a su empresa, y
por eso son amantes de las cosas bien hechas: así parece ser el
trabajador necesario en la economía emergente.
Curiosamente,
de los directivos y ejecutivos del panorama finisecular, no tenía Drucker
una buena imagen: “Me horroriza la codicia de los ejecutivos de hoy día”,
decía el autor en uno de sus últimos libros. En efecto, hemos conocido
en los últimos años conductas nada ejemplares en algunos grandes
ejecutivos, fuera y dentro de nuestro país: el poder, sin duda, tiende a
corromper, aunque no debamos generalizar.
Paralelamente
a la evolución del perfil del trabajador en la economía emergente,
podemos referirnos a la del perfil de los directivos intermedios. Tal vez
hayan de ser ya menos ministros del Interior y más ministros de
Exteriores, y, aunque su conducta haya de resultar siempre ejemplar, quizá
sus más significativos hábitos y virtudes no coincidan con las
prioridades que, en esta materia, correspondan a los trabajadores del
saber. A todos enriquece la prudencia, la justicia, la fortaleza y la
templanza bien entendidas que el libro predica, pero, por ejemplo,
elementos como la responsabilidad, el compromiso o el saber estar, pueden
resultar más relevantes para el directivo, y no resultar en la misma
medida exigibles a los trabajadores... Por explicarlo, puede que el
directivo se vea obligado a prolongar su jornada de forma habitual, o a
adaptar su horario, y que no debiéramos esperar lo mismo de trabajadores
cuyo salario sea sensiblemente inferior (a veces la mitad o la tercera
parte); puede que el compromiso lleve al directivo a hacer sacrificios que
no quepa exigir al trabajador; puede que la prudencia del directivo se
funda a veces con la corrección política, y que el trabajador haya de
ser, alguna vez, menos políticamente correcto...
El
competency movement iniciado por
McClelland en los años 70 nos movió a identificar los conocimientos,
destrezas, habilidades, fortalezas, valores, actitudes y hábitos (me
sorprendió, por cierto, que se hablara en el libro de hábitos, sin
insistir algo más en los que postulara Stephen Covey para la efectividad
personal) exigidos por cada puesto de trabajo; de modo que todos debemos
desplegar un perfil profesional que tenga los requerimientos del puesto
como referencia, y quizá no debamos fijarnos tanto en nuestros jefes como
modelos competenciales. Por otra parte, seguir el ejemplo del jefe podría
llevarnos también alguna vez a elevadas cotas de culto al ego, de
narcisismo, de codicia, de afán de poder, de presunción de
infalibilidad, etc.
Hago
aquí de abogado del diablo para alentar el pensamiento crítico del
lector, que debe recibir con cuidado y reflexión cada punto de vista a
que acceda, incluido el de este articulista. A mí, y voy terminando, no
me convence el pensamiento, también encontrado en el libro, de que “un
buen líder es aquél que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores”,
porque entonces, si un trabajador diera lo mejor de sí mismo, tenderíamos
a atribuir casi automáticamente el mérito al jefe. Creo que éste, en el
siglo XXI, ha de catalizar el buen desempeño de los profesionales de su
área, sin excederse en la “conquista” de sus voluntades, ni restarles
protagonismo; pero, naturalmente, cada organización reparte los papeles
entre directivos y trabajadores en función de sus circunstancias e
intereses.
Mi
conclusión
Me
parece que, tal como distinguimos entre fines y medios, cabe hacerlo entre
objetivos a perseguir, y tareas a realizar para alcanzarlos. A la hora de
desarrollar estas tareas, conviene, desde luego, que seamos virtuosos,
pero sin olvidar los resultados que hemos de conseguir como profesionales.
O sea, yo concedería mayor vigencia a la persecución de metas,
resultados, objetivos, idóneamente formulados en las empresas.
Si
los medios han de ponerse al servicio de los fines, las conductas
profesionales y virtuosas habrían de ponerse al servicio de los objetivos
formulados; por eso me cuesta entender que sea la DpH, la que “dé
cabida” a la DpO. Lo entendería mejor al revés, pero es que la DpO no
parece haber pretendido nunca conquistar espacios ajenos: como yo la he
conocido, se ha venido refiriendo a los resultados a conseguir, dejando el
cómo (y la orquestación del aprendizaje permanente) al funcionamiento de
cada empresa, y dejando los valores y estilos a la cultura organizacional.
Hemos
de admitir que, obsesionados por la consecución de objetivos, quizá
algunas personas hayan desvirtuado a veces sus conductas en los años
transcurridos, y sí parece ciertamente oportuno y necesario hablar de
valores, hábitos y buenas conductas en las empresas. En realidad, uno
preferiría hablar de “profesionalidad” para etiquetar las conductas y
relaciones que han de caracterizarnos, pero he desplegado todas estas
reflexiones en defensa de la necesidad de perseguir y conseguir
resultados, previamente formulados como objetivos ambiciosos, pero
realistas y profesionalmente estimulantes. Agradezco al lector que me haya
seguido hasta aquí, en mi “rechazo al rechazo” de la dirección por
objetivos, ya asiente o disiente ante lo leído aquí o allí.
*
Consultor de Management y RRHH.
E-mail: jenebral@altacapacidad.com
|
